事實上，任何組織都需要有好的領導人，領導人不僅是指一個組織的最高領導人，而是指組織每個階層都要有具備領導力的幹部，才能讓整體組織持續成長。可惜的是，台灣教育界與社會普遍缺乏以有系統的方式進行領導能力的培養訓練。由於知識技術是個人能力的重要基礎，所以台灣的學校教育以專業知識為主，企業培訓以技術功能為重，而忽略了對於組織整體力量極為重要的團隊與領導能力的開發。這種領導力的培養，多半是讓個人自行摸索，各自發展，在時間與成效上都是事倍功半。我們看到很多知識技術很好的專才，但當他帶領團隊，承擔大任時，則捉襟見肘，成效不彰，甚至造成組織的動盪，難符當初的期待。

國際知名大學了解培養人才不能只有專業知識，因此開設領導學方面的課程與訓練，哈佛大學商學院更是此方面的標竿機構，《哈佛商業評論》更不時有領導方面的文章，協助有心在此方面發展的個人與機構進一步的知識。本書《哈佛教你領導學》是從《哈佛商業評論》眾多有關領導力的文章中，精選十篇經典文章，從各方面來探討如何發展領導能力的關鍵知識，更值得有心與此方面人士的參考。我們可從以下十篇文章的簡述，看出一個人發展領導力的關鍵面向。

首先將情緒智能（Emotional Intelligence, EQ）理論引入企業界的心理學家丹尼爾．高曼就是透過本書第一篇〈成為全方位領導人〉在《哈佛商業評論》中所提出。文中提到「所有的高效能領導人都有個重要的共同點：很高的情緒智能」，使得EQ成為今天許多人耳熟能詳的詞彙。這篇文章在領導學的理論上開啟了新的一頁，就是EQ對於領導人的重要。領導人要有高度的EQ來理解自己與別人，掌握自己的行為，並且了解人際互動對於行為的影響。本文再度提醒我們優秀的領導人就是要從認識自己，掌握自己開始。

而已過世的管理大師彼得．杜拉克在〈執行長揮灑執行力的九把刷子〉中則提到，美國總統杜魯門毫無魅力，但卻不影響他成為高效能的國家執行長。他從領導人處事的邏輯與態度來分析高效能的領導人的共同特色，發現不論個人的特質為何，他們都遵守以下八大要務，這使他們得以成為高效能主管。這八大要務就是選對方向、聚焦、執行方案、共同決策、充分溝通、強調機會、落實執行、團隊導向。這些八大要務，看似一種處事邏輯，其實也是優秀領導人在了解人性之下的一系列作為，也就是將對人的理解，轉換成有效果的行動與語言。

約翰．科特在〈領導人真正該做的事〉一文中點出領導與管理的差別。許多企業界的經理人經常將領導與管理混為一談，因為他們的工作似乎就包括了這兩項。管理著重在「事的掌握」，領導著重在「人的啟發」。管理要克服的是複雜的狀況，而領導要因應的則是變化。管理著重規畫控制，而領導則重在設定方向。企業常有過度管理而領導不足的現象，無法激發組織成員的潛力，甚至形成僵化的情形。因此企業必須要發展良好的領導文化，讓組織的成員從「對事的掌握」，能更進一步到「對人的啟發與激勵」，使得員工的潛力能夠激發出來，一起因應變化快速的經營環境，創造企業的持續競爭力。

隆納．海菲茲與唐納德．勞瑞以多年培訓領導人才與實際相處的經驗，以一文〈領導的工作〉來重新檢視領導究竟應該是什麼。他們強調企業在急遽變化的環境中，必須釐清本身的價值，不斷的檢討發展策略，採用創新的做法。而領導人最重要的工作就是要動員組織成員，克服組織與個人的包袱，不斷的調適，因應新環境。領導人要能夠改變自己的心態，領導人要從保護者轉變成激勵者，引導成員從維持現狀到創造未來，激發成員不斷尋求創新，放棄既有過時的做法。唯有如此，領導人才能帶領組織持續發展，不會遭到市場淘汰。

領導人帶領團隊，追求願景，然而領導人也要自問，別人〈為什麼要聽你的〉。羅伯．高菲與蓋瑞．瓊斯在以這句話為標題的文章中提到許多經理人無法回答這個問題。一個人並不是因為他有職務上的權威，就可以要部屬聽他的。在職場上工作的人多少都有這種經驗，就是有些上司講歸講，部屬表面聽，其實私下不服或者只是應付。所以領導人不能只依賴權威就要部屬聽從，還是要讓部屬信任，願意接受領導才能發揮他們的潛力。高菲與瓊斯發現，優秀的領導人願意選擇性的展現自己的弱點，讓人覺得他們可以親近。此外，他們非常依賴直覺來評估適當的時機與行動，也以能冷酷的同理心來激勵員工。他們會善用自己的特點，展現出自己的不同。他們實際上在建立領導與部屬之間的互動關係，形成令人信賴的領導人。

領導人在成長過程不會只有順境，而是要經過各種考驗。華倫．班尼斯與羅伯．湯瑪斯在〈領導力大考驗〉一文中歸納出「領導力真正最可靠的指標和預測變數之一，是一個人在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力」。這與古時候孟子所說：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」形成跨越時空的呼應。班尼斯與湯瑪斯研究過公私部門的高階領導人，不論年長或年輕，都曾經有過讓他們刻苦銘心、脫胎換股的經歷。經過這種淬鍊，使得他們更確定自己，更能承擔大任。因此，考驗淬鍊是領導人必經的歷程，也是培養領導人必須加以重視的地方。

吉姆．柯林斯，長期研究企業的成功關鍵因素，他歸納出，一個企業能從優秀進一步到卓越是因為該企業是由所謂「第五級領導人」帶領，創造出卓越的成果，而第五級領導人則兼具謙沖為懷的個性與強烈的專業意志力。柯林斯觀察到因為領導人謙沖為懷，他可以聽進不同的聲音，他會在企業創造出傑出的成果時，不去誇耀自己的功勞，而謙辭的認為是運氣或是別人的功勞。他本人還帶有強烈的專業堅持力，遇到困難能夠以專業的角度，以身作則，堅定的達成目標，不會半途而廢，或走入取巧的偏門，〈第五級領導力〉的特性確實值得我們的深思與學習。

大衛．魯克與威廉．托伯特所寫的〈變形金剛領導學〉，在相當程度呼應了前述柯林斯所歸納出的「第五級領導人」。魯克與托伯特以心理學的研究方法將領導人的發展行為邏輯，分類為「機會主義者」、「外交官」、「專家」、「成就導向者」、「個人主義者」、「策略家」，與「煉金師」。機會主義者自以為是，爭功諉過，還好是人數較少的一種領導人。「煉金師」則是一種罕見的理想主義者。比較務實而成功的則是「策略家」，此類領導人能夠理解人與社會互動關係，善盡責任，將理想與願景，以務實的方式創造機會，加以實現。作者強調人的行為是可以透過學習而轉變，特別是許多優秀的專家，常以專業的堅持，忽略對人的理解與互動方式，以致於不易從技術專家轉變為領導人。作者提供了如何轉變自己心態，讓自我進一步成長的建議。

比爾．喬治、彼得．席姆、安德魯．麥克連與黛安娜．梅爾共同點出想要成為領導人，不是模仿別人，而是要做真誠的領導人。在〈你就是領導典範〉一文中，作者們透過研究提出每個人都有領導潛力，需要真誠了解自己，看待自己，從過去經驗磨練中，不斷學習，培養自我省視的自覺力，發展健全的價值觀，建立自己的領導風格。一個人需要向別人學習，但是不能僅是複製或仿效表面的行為，而沒有建立自己內在的價值觀來引導自己的行為。作者強調內在的自覺與受考驗的價值觀，腳踏實地的與外在世界互動，建立自己與別人可以相信的人際關係，如此才能有效的帶領團隊。

本書最後一篇文章以黛博拉．安康納、湯瑪斯．馬隆、汪妲．奧利科斯基、與彼得．聖吉的〈不完美領導力〉做結束，實有深意。人們對於領導人有高度的期許，但也要理解世界並沒有完美的領導人。而領導人如有這種自覺，才不會落入成功者的陷阱，自滿自大，自以為是。承認自己有所不足，才會接納別人，尋求團隊成員的支持與合作，也才能得到別人的認同。作者從領導統御的四大能力，不論是掌握情況、建立關係、提出願景、創新發明來看，領導人都不可能具備完美的能力，特別是目前的企業處於日益複雜，且變化快速的經營環境中，領導人更需了解唯有依賴更多能幹的成員，才能彌補自己的不足，善用成員的能力，才是真正的領導人。