管理之父

彼得.杜拉克是管理界最著名的思想家之一,
被譽為「管理大師中的大師」。

彼得.杜拉克出生於奧地利,是教授、顧問,也是作家。他是管理界最著名的思想家之一,創立「彼得杜拉克非營利管理基金會」(the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management),曾擔任13個國家的政府顧問,以及許多公部門和大企業的顧問工作。

他一生著作及出版了39本管理相關的書籍,並翻譯成七十種語言。

2002年獲頒美國最高的平民榮譽獎「總統自由勳章」(the Presidential Medal of Freedom),並曾接受奧地利和日本政府頒發的獎章。

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對於像杜拉克這麼一位不是世間常有的思想家給予描述,幾乎是不可能的任務,能夠做的,最多只是出自一個仰慕者對他的悼念。從學術觀點而言,他的知識超越了一般的經濟、政治、心理、社會、法律這些領域......

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逢甲大學人言講座教授 許士軍

專文導讀

彼得.杜拉克作為管理大師,最重要的貢獻在於他的原創性,影響了現今許多管理的思潮,因此,在這個時候重新閱讀他的文章,讀者可以用一個較為開放的態度,重新整合這些觀念,溫故而知新......

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台大管理學院院長 郭瑞祥

搶先讀

人事決策怎麼做
How to Make People Decisions

要做出優質的人力部署與升遷決策,並沒有魔法可仰賴,唯有靠努力經營,以及有紀律的思考。本文為經理人提供四大基本原則,以及五大決策步驟。

彼得.杜拉克 Peter F. Drucker

高階主管花在管理人員和做人事決策的時間,比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難回復的決策,莫過於人事決策。然而,大多時候,高階主管有關升遷和人力部署的決策都很糟糕。綜觀各項資訊,他們的打擊率不超過0.333,也就是說,這類決策最多只有1/3是正確的,有1/3只達到起碼的效益,另外還有1/3根本是失敗。

在管理的任何其他領域,我們都不會容忍如此糟糕的績效。沒錯,不需要、也不應該容忍。當然,做人事決策的主管絕對不可能完美,但是決策成功率應該要接近百發百中,尤其這是大家了解最多的管理領域。

不過,還是有些高階主管的人事決策近乎完美。在珍珠港事件時期,美國陸軍的所有將官都年事已高。年輕的一代雖然沒有人歷經戰鬥的考驗,也不曾參與重要的部隊指揮行動,但第二次世界大戰結束時,美國所擁有的將官人數之多,能力之強,都是各國陸軍前所未見。他們每一位都是由陸軍參謀總長喬治・馬歇爾(George C. Marshall)親自挑選。他們儘管不是個個出類拔萃,但基本上沒有一個一敗塗地。

小艾弗烈・史隆(Alfred P. Sloan, Jr)經營通用汽車(General Motors)的四十幾年裡,親自挑選每一名高階主管,甚至包括製造部門經理、會計長、工程經理,甚至是最小的配件部門的總技師。以今日的標準,史隆的眼光和價值觀可能顯得狹隘。確實如此,因為他只關注通用汽車的績效。然而,他把適當的人放在適當職位上的長期表現無懈可擊。

對人的判斷,不可能不出錯,至少凡人不可能。不過,有少數高階主管很認真看待人事決策,用心做相關決策。

馬歇爾和史隆是截然不同的人,但是在做人事決策時,他們都遵循大致相同的一套原則,而且是相當刻意這麼做,這些原則如下:

  • 若我派某人擔任某項職務,他卻表現不佳,那麼,錯誤在我。我不能責怪那個人;我不能引用「彼得原理」(Peter Principle,編按:在層級制度中,按員工能力拔擢,員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。);我也不能抱怨。是我做了錯誤決定。
  • 凱撒時代有句古老的格言是說「士兵有權得到有能力的指揮官」。確保組織裡負責任的人都能夠表現良好,是經理人的職責。
  • 高階主管做的所有決策當中,最重要的就是人事決策,因為人員決定了組織的績效能力。因此,我應該好好做人事決策。
  • 一「不」:不要把重大新任務託付給新人,這麼做只會加劇風險。肩負重大新任務的人選,一方面,你應該了解他們的行為和習慣,另一方面,他們必須已在組織裡贏得信任或信譽。層級較高的新人,一開始應擔任期望明確、有良好支持的既有職務。

我見過最糟糕的人事錯誤,有兩個例子是美國公司,其中一家的總部在匹茲堡,另一家在芝加哥,它們聘用聰明的歐洲人,來領導歐洲的新事業。(以下只有人物名字為虛構)漢斯・史密特(Hans Schmidt)博士與尚・培林(Jean Perrin)初上任時,被讚為天才。一年後,兩人卻雙雙出局,一敗塗地。

匹茲堡總公司裡從來沒有人了解,史密特由於訓練和個性,會把上任之後的頭六個月或九個月都花在思考、研究、規畫、準備進行果決的行動。反過來說,史密特也從來不曾想到,匹茲堡方面期待的是立刻行動與立竿見影的成效。芝加哥總公司裡,沒有人知道,儘管培林是個踏實、認定目標就鍥而不捨的人,卻也暴躁易怒、反覆無常,他會激動地揮舞著手臂,對枝微末節的瑣事長篇大論,也會不斷放送風向球做為行事的試探。雖然這兩人後來都成為重要歐洲企業的執行長,表現優異,但若在不了解他們的企業裡任職,兩人都會失敗。

就在同一時期(1960年代晚期到1970年代初期),另外兩家美國公司,卻成功地在歐洲建立起第一個灘頭堡。啟動歐洲計畫時,這兩家公司都挑選了一位美國主管派駐歐洲;這兩人都不曾在歐洲工作或生活,但總公司的人都非常了解他們。反過來說,這兩位主管也非常了解公司。同時,這兩家公司都在美國聘用了六名年輕的歐洲人,擔任中高階主管。幾年內,這兩家公司不但建立了穩固的歐洲事業,也都擁有一支訓練良好、經驗豐富、值得信任的主管團隊,可以去經營歐洲事業。

三百多年前,英國前首相溫斯頓・邱吉爾(Winston Churchill)的先祖偉大的馬博洛公爵(Duke of Marlborough)就觀察到:「聯合行動戰爭最根本的問題在於,你必須把勝利的希望、甚至自己的性命,託付給一個你只曾耳聞他的名聲、卻不知他表現如何的友軍指揮官。」

企業如軍隊,對一個人若沒有日積月累而來的認識,就不會有信任與有效溝通。

本書目錄

推薦序

一位以管理為他最愛的偉大思想家──悼念大師杜拉克

逢甲大學人言講座教授 許士軍

導讀

永不過時的杜拉克管理思維

台大管理學院院長 郭瑞祥

第一章

執行長開啟執行力的九把鑰匙

What Makes an Effective Executive

第二章

打造與時俱進的策略

The Theory of the Business

第三章

管理企業效能

Managing for Business Effectiveness

第四章

催生有效的決策

The Effective Decision

第五章

人事決策怎麼做

How to Make People Decisions

第六章

他們不是員工,只是為你工作

They're Not Employees, They're People

第七章

生產力新挑戰

The New Productivity Challenge

第八章

跟非營利組織學管理

What Business Can Learn from Nonprofits

第九章

打造全新的組織社會

The New Society of Organizations

第十章

杜拉克教你自我管理

Managing Oneself

訂閱方案

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