對人的判斷，不可能不出錯，至少凡人不可能。不過，有少數高階主管很認真看待人事決策，用心做相關決策。

馬歇爾和史隆是截然不同的人，但是在做人事決策時，他們都遵循大致相同的一套原則，而且是相當刻意這麼做，這些原則如下：

• 若我派某人擔任某項職務，他卻表現不佳，那麼，錯誤在我。我不能責怪那個人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，編按：在層級制度中，按員工能力拔擢，員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。）；我也不能抱怨。是我做了錯誤決定。
• 凱撒時代有句古老的格言是說「士兵有權得到有能力的指揮官」。確保組織裡負責任的人都能夠表現良好，是經理人的職責。
• 高階主管做的所有決策當中，最重要的就是人事決策，因為人員決定了組織的績效能力。因此，我應該好好做人事決策。
• 一「不」：不要把重大新任務託付給新人，這麼做只會加劇風險。肩負重大新任務的人選，一方面，你應該了解他們的行為和習慣，另一方面，他們必須已在組織裡贏得信任或信譽。層級較高的新人，一開始應擔任期望明確、有良好支持的既有職務。

我見過最糟糕的人事錯誤，有兩個例子是美國公司，其中一家的總部在匹茲堡，另一家在芝加哥，它們聘用聰明的歐洲人，來領導歐洲的新事業。（以下只有人物名字為虛構）漢斯・史密特（Hans Schmidt）博士與尚・培林（Jean Perrin）初上任時，被讚為天才。一年後，兩人卻雙雙出局，一敗塗地。

匹茲堡總公司裡從來沒有人了解，史密特由於訓練和個性，會把上任之後的頭六個月或九個月都花在思考、研究、規畫、準備進行果決的行動。反過來說，史密特也從來不曾想到，匹茲堡方面期待的是立刻行動與立竿見影的成效。芝加哥總公司裡，沒有人知道，儘管培林是個踏實、認定目標就鍥而不捨的人，卻也暴躁易怒、反覆無常，他會激動地揮舞著手臂，對枝微末節的瑣事長篇大論，也會不斷放送風向球做為行事的試探。雖然這兩人後來都成為重要歐洲企業的執行長，表現優異，但若在不了解他們的企業裡任職，兩人都會失敗。

就在同一時期（1960年代晚期到1970年代初期），另外兩家美國公司，卻成功地在歐洲建立起第一個灘頭堡。啟動歐洲計畫時，這兩家公司都挑選了一位美國主管派駐歐洲；這兩人都不曾在歐洲工作或生活，但總公司的人都非常了解他們。反過來說，這兩位主管也非常了解公司。同時，這兩家公司都在美國聘用了六名年輕的歐洲人，擔任中高階主管。幾年內，這兩家公司不但建立了穩固的歐洲事業，也都擁有一支訓練良好、經驗豐富、值得信任的主管團隊，可以去經營歐洲事業。

三百多年前，英國前首相溫斯頓・邱吉爾（Winston Churchill）的先祖偉大的馬博洛公爵（Duke of Marlborough）就觀察到：「聯合行動戰爭最根本的問題在於，你必須把勝利的希望、甚至自己的性命，託付給一個你只曾耳聞他的名聲、卻不知他表現如何的友軍指揮官。」

企業如軍隊，對一個人若沒有日積月累而來的認識，就不會有信任與有效溝通。