領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具領導潛力的人，讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然，經由審慎地挑選、培養和鼓勵，一個商業組織內可以有幾十人，都扮演重要的領導角色。

但公司在提升他們領導能力的同時，應該切記，優秀的領導如果搭配不佳的管理，情況並不會變得更好，有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。

當然，不是每個人都擅長領導又善於管理。有些人有潛力成為卓越的經理人，卻不是優秀的領導者。有些人則擁有優秀的領導潛能，但由於種種因素，很難成為傑出的管理者。聰明的公司會重視這兩種人，並盡力將兩者組成一支團隊。

然而，若要培養高層主管的人選，公司又忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和領導，依然試圖栽培出「領袖經理人」（leader-manager）。公司必須先了解領導和管理的基本差異，才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。

管理和領導大不同

管理要克服的是複雜狀況。實際做法和程序多半是為了因應20世紀最重要的發展之一：龐大組織的出現。沒有良好的管理，複雜的企業就容易淪於混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。

相對地，領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券（junk bond）的投機客，以及勞動人口結構的改變，都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步，或只有些微的進步，都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存，並能有效競爭，就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領導。

試著想想以下這個簡單的類比：和平時期的軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集中由高層有效的領導，部隊通常就能生存。然而，作戰時期的軍隊，每個層級都要有稱職的領導。至今，還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊，他們需要的是領導。

克服複雜和克服變動，是兩種不同的功能，分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統都必須做到三件事：決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關係網絡，並試圖確保那些人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。

公司若要管理複雜狀況，首先是透過計畫和編列預算；像是建立未來的目標（通常是下個月或下一年度的計畫），建構完成這些計畫的詳細步驟，然後分配資源來完成計畫。相對地，領導組織進行建設性改革，則是從設定方向著手，也就是擬定對未來的願景（通常是指遙遠的未來），以及制定策略，以推動有助於達成願景的變革。

管理的做法是透過成立組織和人員配備，來培養完成計畫的能力；組織和人員配備的做法包括：建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、安排勝任的人員，並將計畫傳達給這些人，分配執行計畫的責任，然後設計監控實行狀況的系統。然而，領導的活動是在人員的調整配合，這表示要針對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景的那些人，向他們傳達願景代表的新方向。

最後，管理透過控制和解決問題，以確保能完成計畫，像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計畫；找出執行偏差之處；然後，利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言，達成願景需要的是激勵和啟發，也就是說，儘管變革存在著重大阻礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動，有助於釐清領導人需要的技巧。

設定方向vs.規畫和編列預算

既然領導的功能在於產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件事，和計畫、甚至長期計畫混為一談，但這兩者截然不同。計畫是一種管理流程，屬於演繹的性質，設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料，並尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此外，領導的任務中，屬於訂定方向的層面，並不會制定計畫，而是創造出願景和策略。願景和策略描繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企業文化應成為什麼模樣，並清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關願景的討論，往往傾向退化變質為高深莫測的東西，暗示願景是一種神祕的東西，凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而，規畫出良好的企業方向並不是魔法，而是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

願景和策略也並非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。

舉例來說，斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian Airline Systems，簡稱SAS）總經理簡．卡爾森（Jan Carlzon），提出一個願景，要成為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司，他說的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常願意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業裡，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，並全心投入實現目標。SAS卻起而行，而且成功了。

願景的關鍵不在於原創性，而在於能為顧客、股東、員工這些重要關係人帶來多大的好處，以及是否可將願景輕易轉化成實在的競爭策略。不好的願景容易忽視這些人的合理需要和權利，比方說，把員工福祉置於顧客或股東之上。不好的願景也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車尾的公司，突然說要成為第一名時，這只能說是個空想，而不是願景。

過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之一，就是以為「長期計畫」是萬靈丹，可解決本身缺乏方向，以及面對日益競爭、變動的商業環境而無能力因應的問題。但把長期計畫當成萬靈丹的做法，誤解了設定方向的本質，而且絕不會奏效。

長期計畫向來很花時間，每當有預料之外的事情發生，就得重新計畫。在變動的商業環境中，意外往往成為常態，而長期計畫也淪為極度累贅的活動。這就是為什麼大多數成功的企業，會限制內部規畫活動的時間範圍。有些公司甚至乾脆認定，「長期計畫」本身就是一個自相矛盾的詞。

在一個沒有方向的公司裏，即使是短期計畫，都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若沒有願景和策略，為規畫流程提供一些限制或引導，就該針對每個可能發生的事訂定計畫。在這種情形下，針對意外狀況而制定的計畫會沒完沒了，耗盡重要活動所需的時間和注意力，卻仍未提供公司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過後，經理人必然對這一切變得憤世嫉俗，而規畫流程可能就淪為高度政治化的遊戲。

規畫並不是充做設定方向的替代品，而是與它相輔相成。適切的規畫流程，有助於實際檢視設定方向的各種活動。同樣地，適切的設定方向流程，提供了努力的焦點，有助於實際完成計畫，也有助於釐清何者是必要的計畫，何者是無關的計畫。